摘要：

錯誤1：越俎代庖，參與部門經(jīng)理內(nèi)部管理。

很多總經(jīng)理喜歡參加各部門的會議，這本是好事情，能夠給予部門經(jīng)理和員工以重視，可以有效帶動公司上下一起行動的氛圍。但是，有些總經(jīng)理卻是喜歡直接在會議上給員工布置任務(wù)，全然沒有考慮可能給部門經(jīng)理帶來的管理沖突?？偨?jīng)理的意見當(dāng)然要聽，但這卻帶來員工的無所適從，反而拖慢了部門的行動步伐。更加要害的是，這將消弱部門經(jīng)理的管理權(quán)威，甚至傷害到部門經(jīng)理的工作積極性。所以，總經(jīng)理參加部門經(jīng)理會議前，應(yīng)該與部門經(jīng)理進行充分溝通?？纯床块T經(jīng)理有哪些事情是需要總經(jīng)理支持的，總經(jīng)理應(yīng)該是配合好部門經(jīng)理，在適當(dāng)?shù)臅r候給予強調(diào)，促進部門經(jīng)理的管理措施更加有力的執(zhí)行。 

錯誤2：事必躬親，事無大小都要親自參與。

一些總經(jīng)理在進行工作布置的時候，總喜歡把自己往“負(fù)責(zé)人”一欄中放，總感覺有幾件事情不是親歷親為的就有愧于總經(jīng)理的崗位了。明明是可以給予部門經(jīng)理去執(zhí)行的，總經(jīng)理硬是成為了項目的負(fù)責(zé)人，反而讓部門經(jīng)理成為了隨從。比如，總經(jīng)理要親自參加與廣告公司的洽談，甚至就畫面的設(shè)計也要參與意見，在價格上更是不管怎樣一定要砍下個30%。這將使得總經(jīng)理沒有精力去做更加重要的事情，比如整體的集客量的分析和活動的整體策劃。 

錯誤3：以己責(zé)人，考慮員工實際情況不足。

很多總經(jīng)理是駐外的，一天就是公司和宿舍，沒有下班的概念，也沒有周末的概念。這本是一件非常值得員工贊嘆的事情，也可以成為員工加強干勁的來源。但是一些總經(jīng)理對于員工也有這樣的要求，會議明明可以6點開完的硬是開到8點，周末本可以休息的一定要到公司加班。我們希望總經(jīng)理能夠?qū)τ趩T工的實際情況有所考慮，包括員工的家人和生活。如果總經(jīng)理能夠充分考慮到員工的家庭情況，員工將用更高的工作效率來回報公司，這才是公司發(fā)展的根本。 

錯誤4：感情用事，制度面前混淆感情工作。

總經(jīng)理應(yīng)該對于4S店內(nèi)的事無巨細都有所了解，包括員工的工作環(huán)境、員工的身體狀態(tài)和員工的家庭瑣事。比如員工生病了，總經(jīng)理一般會安排員工休息，這個時候員工的遲到或者早退就被總經(jīng)理特批了。這將是感情放在了公司制度面前，這將給公司一個信號，總經(jīng)理可以容忍因為個人原因?qū)е碌臉I(yè)績結(jié)果。這會讓更多的員工爭相效仿，最后4S店失去了其學(xué)校和軍隊的一面，只保留了家庭這一面。 

錯誤5：朝令夕改，績效考核方法隨時調(diào)整。

總經(jīng)理用于管理的最佳工具就是考核方法，于是乎很多總經(jīng)理總愛研究工資表。可惜不是在制定績效考核前，而是在使用績效考核計算出工資后。于是，績效考核變成每月一調(diào)整，績效考核不是激勵員工的工具，而變成攔截員工報酬的手段。所以，總經(jīng)理應(yīng)該保持績效考核的相對穩(wěn)定，尤其是考核的內(nèi)容和獎勵的結(jié)構(gòu)上不要輕易調(diào)整，因為這些調(diào)整對于業(yè)務(wù)人員將會產(chǎn)生業(yè)務(wù)的導(dǎo)向。 

錯誤6：以身試法，嚴(yán)于律他同時寬以待己。

總經(jīng)理似乎是一個可以有利于公司制度之外的特權(quán)人物，可以上午10點進公司，可以下午3點去打球，在很多4S店，總經(jīng)理是唯一一個不打卡的人。我們應(yīng)該知道，總經(jīng)理不打卡不代表你可以無拘無束，事實上，總經(jīng)理應(yīng)該在工作就在工作，只是不在辦公室而已。在4S店內(nèi)部，要求員工做到的，總經(jīng)理必須做到。因為，全部的員工其實都在看著總經(jīng)理，總經(jīng)理的一言一行都給予員工示范和傳遞信息，并最終成為這家店的風(fēng)格。