摘要：

展廳經理，雖然是一個公司銷售部的中層管理者，但是卻發(fā)揮著承上啟下、中流砥柱的作用。作為這個崗位的人員，他必須具備專業(yè)的業(yè)務能力，同時又需要有一定的管理意識和管理能力，他/她應該從銷售顧問中來，走向銷售經理、客戶關愛經理、市場經理等核心管理崗位，他/她在這個崗位的歷練越充分，將來的發(fā)展空間越大，進步的加速也越快。所以在銷售體系中，展廳經理算做一個關鍵崗位，因此對個人的能力要求也就非常高。 

展廳經理的崗位職能，包括展廳銷售進度管理、展廳標準化流程管理和展廳團隊管理。因此，展廳經理的能力模型，就分為：目標管理能力、過程控制能力、組織協(xié)調能力、溝通表達能力、團隊管理能力、學習成長能力。

銷售進度管理 

銷售進度管理，是展廳經理的基本或者說根本工作職能。銷售部作為業(yè)務部門，首先是創(chuàng)造業(yè)績的部門，銷量和利潤作為第一要務，是評判一個展廳經理是否合格的基準線。銷售的進度管理，按照銷售過程，分為銷售目標設定與管理、過程控制管理與銷售結果管理。 

銷售目標設定與管理，是銷售業(yè)務的起點，是每個展廳經理每年年初、每季季初、每月月初都必須要做的事情。當然，展廳經理對展廳銷量目標的設定有時往往沒有最大的主動權，但對目標任務的分解分配，卻是享有最大權限。任務分配的合理性，體現(xiàn)出一個展廳經理管理能力。那么目標任務該如何分解？ 首先，展廳經理必須對各項數據非常敏感，其次，展廳經理需要具備嚴謹的邏輯思維能力和數據分析能力。對過往的各項數據指標進行分析，然后推算預測值。這些數據包括：過往3個月的各車型實際銷售數、當前各車型留存訂單數、當前各車型留存潛客數、各車型庫存數（含在途）、主機廠計劃分配資源數，根據這些數據，可以預測當月各車型的銷量潛能，再根據主機廠或銷售經理分配的實際車型任務進行調整，重點關注預測數據與實際任務相差較大的車型。同時，還需要關注展廳各組或各銷售顧問3個月平均銷量、展廳銷量貢獻率、留存潛客數、留存訂單數，根據這些數據，將任務分配到組或個人，重點關注銷量高低起伏較為明顯的銷售顧問。這樣分配的任務通常較為合理，又有一定的彈性空間，方便日后實施的過程管理和調節(jié)。 

過程控制管理，就是基于展廳銷售目標的銷售進度管理，核心就是銷售節(jié)奏。通常我們建議一個月內的銷售節(jié)奏，是先緊后松，先快后慢，也就是說上半月加緊節(jié)奏，招募潛客和促進銷售并行，下半月根據潛客和訂單情況調整銷售節(jié)奏，注重銷售質量（即利潤）的控制。銷售進度管理，其實就是展廳潛在客戶管理和訂單客戶管理，具體的管理方法，我們在“客戶生命周期管理”的系列課程中已經詳細闡述，這里要強調的是，展廳經理應該重點關注異常指標的管理，也就是說，如果銷售節(jié)奏合理平穩(wěn)，我們的展廳經理可以將關注重點放到其他管理上，我們只對異常指標進行重點關注，比如某個車型或某個銷售顧問的進度滯后，我們需要分析是因為客觀的庫存、訂單、潛客不足造成的，還是因為個人主觀能力不足、工作態(tài)度不端正造成的，并及時對這種異常情況進行處理和協(xié)調改善。 同時，展廳經理一定要和市場經理做好市場活動的溝通和配合工作，在銷售存在缺口的時候，應該及時根據缺口原因（如何判定市場活動目的，在“市場經理的自我修煉”中有詳細闡述）制定市場活動計劃，開展市場活動，幫助展廳銷售目標的達成。 

而銷售結果管理，就是成交戰(zhàn)敗客戶管理、基盤客戶管理以及滿意度管理。展廳經理一定要學會對銷售結果進行精細的數據分析，知道我們失敗在哪里，成功在哪里，并能夠將成功和失敗的個例，作為案例，在全展廳開展討論或示范。同時，展廳經理一定要重視基盤客戶的管理工作，雖然這是一個全公司各職能部門都需要通盤合作經營的工作（再次詳見“客戶生命周期管理——基盤客戶管理），但是對于展廳經理來說，積極配合做好這項工作，對你的工作有百害而無一利。團隊管理，是一個展廳經理管理能力的延伸要求，是一個合格的展廳經理最難具備的能力。大多數展廳經理都是從業(yè)務出身，在業(yè)務技能上都有自己的經驗，但管理意識和思路較為欠缺，而團隊管理，往大里說又容易空談，所以一直都是銷售管理的難題。 

其實，透過現(xiàn)象看本質，團隊其實就是由人組成的，團隊管理歸結起來就是對人的管理，也就是對銷售顧問的管理。那么我們該怎樣做好銷售顧問的管理？ 

首先，既然是團隊，就要考慮如何成為團隊。團隊不是一群人聚在一起就是團隊，團隊需要核心的領導人物，共同的價值觀和奮斗目標，再加上恰到好處的競爭機制。團隊的核心領導，無疑是展廳經理，這里要強調的是核心天然是領導，但領導未必能成為核心。一個展廳經理要成為展廳團隊的核心，要具備扎實的業(yè)務功底和獨特的人格魅力。管理情商，需要日積月累的沉淀，但一條速成的法則就是以身作則，勇于擔當。而共同的價值觀和奮斗目標，就是團隊的業(yè)務目標以及共同成長的愿景，要實現(xiàn)這一目標，合適的競爭機制就必不可少。 

其次，團隊的管理是有重點，有層次的。就像我們做業(yè)務的時候，抓住關鍵指標的管理，也就抓住了業(yè)務的命門，團隊管理也一樣，雖然團隊由人組成，但不是所有的人都需要我們去關注和指導，重點關注重點人員，往往能起到事倍功半的效果。任何一個團隊，人員的梯隊都基本遵循“橄欖形”結構，即兩頭尖中間大，故我們所說的重點人員，就是處在這兩端上的人員。優(yōu)秀的人，是團隊的標桿和楷模，是大家努力學習的榜樣，在鼓勵他成為楷模的同時，好的領導會引導他分享個人的經驗；而那些較差的銷售人員，我們首先要判斷差的原因，究竟是態(tài)度問題還是能力問題，能力不足的人員，還是需要給予一定的指導和幫助，因為往往能力較弱的銷售顧問，工作態(tài)度尚好，或許天資稍差，但給予正確的引導，還是能有很大的進度空間；而那些態(tài)度不端正的銷售顧問，如果不能很好的轉變態(tài)度，必須及時淘汰，因為這類人在團隊中起到的不良作用，比我們想象的更為嚴重。而在重點人員的管理上，我們需要一對一輔導的意識和能力，這也是考驗展廳經理業(yè)務能力的時刻。 

同時，我們要注重基礎工作管理，于細微之處見效益。對于展廳工作，除了每天的客戶接待是最大的工作任務外，展廳經理一定要格外重視晨、夕會的管理。因為展廳接待一般都是銷售顧問單打獨斗，而晨、夕會是一天中難得將整個團隊完整的聚在一起交流的時刻。因此，展廳經理一定要利用好這個時間段，用于鼓舞士氣、分享經驗、交流心得、自我批評。 

最后，展廳經理需要明白，你所帶領的團隊，必須是一個結構合理，又有一定流動性的團隊。并不是說有流動性不好，合理的流動性是幫助我們團隊新陳代謝的動力，而且這樣的流動并不單單指流失，還包括銷售顧問向上晉升的流動。一個健康的團隊，是需要有正常的人員淘汰和向上提升，這一方面體現(xiàn)了展廳能力的團隊管理能力，也體現(xiàn)出他的管理魄力。起碼，聰明的展廳經理，應該懂得未雨綢繆的儲備好能夠接替自己的人員，是嗎？